你必須先把腦子里那些描述項(xiàng)目管理的概念定義、各種管理的流程統(tǒng)統(tǒng)清零。拋開這些熟知的東西，跟著我好好琢磨琢磨：項(xiàng)目管理的本質(zhì)，到底是個(gè)什么東西。
多種管理方法頻出
在這樣一個(gè)如敏捷、DevOps等，新管理方式頻出的時(shí)代里，我們討論項(xiàng)目管理，意義還大不大？
很多公司的老板覺得，我們項(xiàng)目管理做得差，沒關(guān)系。別的公司做得好，什么華為、IBM，我們可以直接抄啊。項(xiàng)目經(jīng)理知道這個(gè)行業(yè)怎么抄就行。
其實(shí)，在我看來，項(xiàng)目本身是一個(gè)很廣義的概念。在今天，項(xiàng)目仍然具有非常強(qiáng)的意義。因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在定義的項(xiàng)目，并不是你公司項(xiàng)目組里定義的那些項(xiàng)目章程和管理計(jì)劃。
這不是項(xiàng)目管理。
真正的項(xiàng)目管理，是去解決項(xiàng)目投資方的需求痛點(diǎn)，或者節(jié)約項(xiàng)目承接方的成本。這些都是很實(shí)際的東西，可以感知到的東西。
比如IT這個(gè)行業(yè)，在國(guó)內(nèi)只有不到40年的發(fā)展歷史，但從BAT的發(fā)展和各種互聯(lián)網(wǎng)公司的崛起來看。你就可以明白這個(gè)行業(yè)還沒有窮盡，留給項(xiàng)目管理的空間非常大。
有時(shí)候你理解方法，不代表你就可以做項(xiàng)目管理。你理解的項(xiàng)目管理，與需求方***想要達(dá)到的，兩者差異會(huì)很大。
項(xiàng)目管理這個(gè)話題涉及的內(nèi)容非常廣泛：項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。
項(xiàng)目劃分成五個(gè)階段：
階段一：立項(xiàng)（為什么做）
階段二：項(xiàng)目計(jì)劃（怎么做）
階段三：組織實(shí)施（搭建什么樣的團(tuán)隊(duì)）
階段四：項(xiàng)目控制（風(fēng)險(xiǎn)）
階段五： 項(xiàng)目收尾（交付、復(fù)盤）
項(xiàng)目要怎么做，管理能力是項(xiàng)目經(jīng)理***核心的能力：人
首先，開始一個(gè)項(xiàng)目，要考慮兩點(diǎn)：業(yè)務(wù)和技術(shù)。
***好當(dāng)然是兩點(diǎn)兼?zhèn)洌?**糟糕的是兩個(gè)條件都不具備。
其次，項(xiàng)目經(jīng)理和CEO一樣，***重要的是領(lǐng)導(dǎo)力。
在項(xiàng)目的關(guān)鍵時(shí)刻，對(duì)團(tuán)隊(duì)發(fā)展至關(guān)重要。好的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該有領(lǐng)導(dǎo)力，愿意承擔(dān)后果，并能夠分析出失敗的原因和改進(jìn)的方法。
項(xiàng)目進(jìn)入到計(jì)劃階段時(shí)，要盡可能把問題抽象化，而不是陷入到執(zhí)行的細(xì)節(jié)里。早期就想很多細(xì)節(jié)，團(tuán)隊(duì)是沒有生命力的。
有的客戶，管得特別具體。他會(huì)具體到這個(gè)功能會(huì)長(zhǎng)這樣，那個(gè)交互應(yīng)該這樣。如果你總是試圖去干預(yù)，項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)就退化了，減少了他們自己去學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。
你要負(fù)責(zé)的是說“好”或“不好”，并講清為什么，而不是剝奪團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)盡的職能。這會(huì)導(dǎo)致你的精力分配出現(xiàn)問題。在初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)中比較常見，彼此關(guān)心了對(duì)方應(yīng)該關(guān)心的問題，***重要的事情反而沒人關(guān)心。
能力儲(chǔ)備，搭建團(tuán)隊(duì)
項(xiàng)目的執(zhí)行落地期間，需要搭建團(tuán)隊(duì)。業(yè)務(wù)模式的團(tuán)隊(duì)和技術(shù)型團(tuán)隊(duì)，核心團(tuán)隊(duì)模式的能力影響項(xiàng)目的進(jìn)展。一言以蔽之，業(yè)務(wù)模式要和團(tuán)隊(duì)能力相匹配。
加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)和抗擊打能力
我看到很多項(xiàng)目，交付的時(shí)候都很匆忙，都選擇后期迭代來完善版本，急著去開始下一個(gè)項(xiàng)目。認(rèn)為在一個(gè)即將要完成的項(xiàng)目上消耗大量精力，是不足夠有意義和價(jià)值的。
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成熟的項(xiàng)目管理模式形成后，做項(xiàng)目的節(jié)奏會(huì)變快，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)可能是流動(dòng)不穩(wěn)固的。這時(shí)，要把時(shí)間花在和核心員工的溝通交流上，和幫助你管理團(tuán)隊(duì)的人拉近距離。
沒有一個(gè)穩(wěn)定的核心骨干團(tuán)隊(duì)，這樣的項(xiàng)目很難堅(jiān)持到***后，也很難有持久性。
團(tuán)隊(duì)的生存能力，需要內(nèi)功的修煉——穩(wěn)固團(tuán)隊(duì)非常重要，這不可避免，必須要做。如果你發(fā)現(xiàn)你的老板、客戶耗費(fèi)你太多精力，要么你去主動(dòng)交涉，要么你在項(xiàng)目開始之前就定好規(guī)則。否則你的精力無法讓你在與項(xiàng)目貼身肉搏的階段具有足夠的持久性。
團(tuán)隊(duì)要經(jīng)得起折騰，多做一些內(nèi)部的事情，沒什么不好。
項(xiàng)目目標(biāo)
有清晰的項(xiàng)目目標(biāo)，才能夠讓價(jià)值觀落地。做項(xiàng)目就是為了驗(yàn)收，我們的角色不是研究機(jī)構(gòu)，我們的目的就是在付出那么多勞動(dòng)后得到結(jié)果。
那么，為保證項(xiàng)目目標(biāo)的順利完成，就要規(guī)避產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的一切因素。
項(xiàng)目驗(yàn)收時(shí)，只需項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目實(shí)施人員到現(xiàn)場(chǎng)，技術(shù)人員還是在公司做項(xiàng)目。項(xiàng)目實(shí)施人員就是初級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，他們了解自己的產(chǎn)品，懂得一些客戶的業(yè)務(wù)，關(guān)鍵是在于他們具有良好的溝通能力，俗稱“皮厚”。
項(xiàng)目經(jīng)理的工作
作為項(xiàng)目經(jīng)理，其實(shí)腦子里就是幾樣?xùn)|西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交貨、手上的資源以及各個(gè)事情的優(yōu)先級(jí)。
所謂多快好省那是人類的夢(mèng)想，這四個(gè)方面都是相互矛盾的，屬于典型的又要馬兒跑，又要馬兒不吃草的類型。
考慮問題的輕重緩急方面，往往是把快放在***位，各方領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)給你***后期限，所以保進(jìn)度是***位的；
省是第二位的，企業(yè)的根本目的是盈利，如果收入不能增加的話，至少費(fèi)用要控制住；
好是第三位的，沒辦法，誰(shuí)都想精益求精，但是，沒有強(qiáng)大的資源保障，質(zhì)量只好先犧牲了；
***后是多，客戶的要求源源不斷，如何降低客戶的期望值，讓他們從理想回到現(xiàn)實(shí)也是項(xiàng)目經(jīng)理的分內(nèi)工作。
現(xiàn)在就是項(xiàng)目管理***好的時(shí)代
***后，用狄更斯在《雙城記》中的一段話來結(jié)尾，這是***好的時(shí)代，這是***壞的時(shí)代，這是智慧的時(shí)代，這是愚蠢的時(shí)代；這是信仰的時(shí)期，這是懷疑的時(shí)期；希望項(xiàng)目管理對(duì)于任何時(shí)代的任何企業(yè)，都能保持非凡的意義。
